Иммунитет к выживанию.
Пересмотр бизнес-модели как способ оздоровления бизнеса
„Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью." — Уильям Эдвардс Деминг
Кризис – время для поиска новых возможностей. Изоляция отсекает информационный шум, нивелирует устоявшиеся рутины и расширяет фокус внимания. Используйте это время для пересмотра привычных бизнес-моделей и поиска альтернативных путей развития Вашего бизнеса.
Бизнес-модель — упрощенное схематическое изображение видения бизнес-процессов собственниками или командой менеджеров: соответствие продукта (услуги) потребностям рынка, работа на всех уровнях, пути продаж и схемы формирования доходов. Пересмотрев бизнес-модель, Вы увидите несовпадение концепции работы компании и текущей ситуации в сегменте рынка и экономике. Эти проблемные места станут точками роста в новых условиях.
Решение о пересмотре принято. Последовательность аналитической работы и формирование новых целей.
I. Первый шаг - сделайте полную диагностику бизнес-модели Вашей компании. "Разложите по полочками" функционирование, сместите фокус внимания с доходности на целостность бизнеса как живого организма. Последовательно отвечая на перечисленные ниже вопросы, получите правдивое описание состояния Вашего бизнеса.
Из каких бизнес-процессов состоит Ваш бизнес?
Каким бизнес-процессам не уделяли в прошлом должного внимания?
На что стоит обратить внимание сейчас?
Какие вопросы требуют незамедлительной реакции?
Как разделить уровни ответственности между руководством, менеджерами и исполнителями?
Возможно, часть процессов стоит упростить или удалить?
Насколько Ваше ценностное предложение соответствует требованиям рынка и интересам клиентов?
Цифры доходности. Как изменилась динамика прибыльности по сравнению с прошлым периодом и аналогичным прошлого года?
Какие источники продолжают приносить деньги, а какие отошли на второй план?
Произошла ли переориентация на них, или усилия уходят в пустоту без отдачи?
Как выглядят расходы? Что изменилось? Определены направления оптимизации?
II. Предварительный "диагноз" получен. Теперь приступайте к детальному анализу каждого элемента. На этом этапе задача собственника или руководителя – усовершенствовать каждый элемент бизнес-модели и составить программу финансового планирования.
НАЧНЕМ С ДОХОДНОЙ ЧАСТИ
Чем гибче бизнес-ниша, тем проще усовершенствовать и разделить источники дохода. Сталелитейный завод не способен к переориентации, а вот клининговая компания - да. Финансовый анализ изменения структуры доходов демонстрирует превалирующие источники. Далее принимается решение о закрытии невыгодных сегментов и выделяются прибыльные варианты для развития в дальнейшем. Рассматривается используемая модель монетизации, сравнивается с альтернативными.
Уникальное ценностное предложение
Итак, определяем наличие и степень проблемы клиента, на решении которой построен бизнес. Анализируем, добавилось ли новая проблема или наоборот, старая перестала волновать.
Формируем новое уникальное торговое предложение. Смотрим уровень покрытия проблем клиентов.
Клиенты
Анализируем клиентскую базу.
Как изменились потребители?
Насколько изменились их потребности?
Распределение по сегментам? Что хочет каждый сегмент?
Какие мотивы у клиентов? Транслируемые ожидания?
Ценности покупателей в изменившихся условиях? Какие потребности Вы можете решить?
Останутся ли клиенты с Вами и в дальнейшем? За счет чего это возможно?
Насколько вероятно привлечь клиентов из других сфер?
В чем Вы не сможете быть клиенту полезны?
Последний вопрос определяет уровень вовлеченности и выявляет точку возможного роста в дальнейшем.
Каналы сбыта
Рассмотрите, какие каналы коммуникации и сбыта для Вас теперь стали менее эффективны, а какие Вы сможете использовать и в дальнейшем.
Для этого составьте список всех возможных каналов коммуникации и сбыта в порядке убывания. Перепишите с учетом ситуации на рынке на текущую дату. (Дайте это поручения нескольким звеньям и исполнителям - сводные отчеты охватят больше контрагентов, принесут руководству взгляд с неожиданной стороны). В верху перечня окажутся "палочки-выручалочки". На них строится опора в дальнейшем.
Также проанализируйте, какие есть нестандартные варианты, которые стоит использовать и развивать. Анализ покажет, в каких ранее не использованных каналах находится целевая аудитория, игнорируемая до этого момента.
Взаимоотношения с клиентами
Подумайте над изменениями в Ваших взаимоотношениях с клиентами. Какими они должны стать? На какие изменения готовы пойти Dы и чего ожидаете в ответ?
Кто сохраняет лояльность и почему? Рассмотрите варианты поддержки лояльности клиентов к Вашей компании. Какие могут быть Ваши нетипичные партнеры, заинтересованные в развитии предприятия?
ТЕПЕРЬ УСОВЕРШЕНСТВУЕМ ИСТОЧНИКИ РАСХОДОВ.
Последовательно отвечая на вопросы, выявляйте точки оптимизации.
Продукты
Проанализируйте свои продукты. Если потребителям сложно и (или) невозможно переключиться на товары (услуги) другой компании - придерживайтесь работающей схемы. В остальных случаях – исследуйте ассортимент, проведите анализ себестоимости продуктов, в случае необходимости удаляйте позиции экономически невыгодные либо неактуальные для рынка. Пути снижения себестоимости? Ресурсы перебрасываются на направления, приносящие доход, ставятся актуальные задачи маркетологам.
Партнеры
Насколько высоки Ваши издержки? Кто из поставщиков товаров и услуг экономически выгоднее?
Можно ли осуществить оптимизацию без потери качества на данном этапе для выбранной продукции? Подумайте над выбором новых поставщиков.
Ключевые ресурсы.
Каких ключевых ресурсов у вас в избытке, а каких не хватает? Прогнозы?
Оптимизацией ресурсов может быть поиск новых поставщиков, внедрение альтернативных схем работы персонала, применение актуальных логистических схем. Что требуется изменить внутри компании, чтобы бизнес получил поддержку внутреннего клиента (менеджмент, культура, команда и пр.)?
III. Сделайте выводы.
Отметьте, какие вопросы вызвали затруднения или остались без ответа. На их основе выделите три проблемы бизнеса. К какому блоку они соответствуют? (УЦП, клиенты, взаимоотношения с клиентами, каналы сбыта, партнеры, виды деятельности, ресурсы)
В чем видятся причины этих проблем?
Какие варианты решения?
Что требуется предпринять для их нивелирования?
Выделите 3 ключевых бизнес-процесса. Какие критерии их эффективности Вы выделяете? Напишите по каждому из них три KPI. Это ляжет в основу нового планирования.
Какие затраты приемлемо сократить, чтобы не повлиять на качество продуктов/услуг?
Как будет выглядеть компания после преобразования бизнес-модели?
ДИАГНОСТИКА И ПЕРЕСМОТР БИЗНЕС-МОДЕЛИ Я НАЗЫВАЮ (ИСХОДЯ ИЗ СЕГОДНЯШНЕЙ СИТУАЦИИ!) ВЫРАБОТКОЙ ИММУНИТЕТА К ВЫЖИВАНИЮ.
И еще.
Доказано, коллективный brainstorming – самый эффективный. Для выработки новой бизнес-концепции привлеките сотрудников. Командный коучинг – надежный и эффективный инструмент, объединяющий команду для разработки конкретных планов действий и достижения результатов.